产品发布你就成功了?NO,不断学习才是致胜关键

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【猎云网(微信号:ilieyun)】9月20日报道 (编译:Loci

“上个季度你发布了什么软件?”

“这次软件你打算什么时候发布?”

“能准时发布的才是艺术家。”

“Ship”这个词在软件开发界已经有很久远的历史了。“Ship”的原意是用船运输,放到软件领域意思就是“发布磁带/磁盘/CD并发售给消费者”。如今“ship”就是“release”的同义词,即发布;并且通常指代的并不是最终版。每一个技术公司的员工都喜欢“shipping”。“Shipping”代表着设计师、工程师、PM和研究员以及团队里其他所有人的创意和心血的集大成,甚至有可能会成为惊天动地的新发明。难怪那么多科技公司的主要目的就是围绕着“shipping”。

但这样真的好吗?尤其是在过去几十年里“shipping”本身已经变化了那么多,这么做真的合适吗?

以下是公司以发布为中心的时候可能出现的部分问题清单:

•团队开始为了发布而发布,不顾产品优劣,导致产品质量低下

•团队A由于比团队B发布的东西多而被赏识,但事实上团队B的任务难度更大

•团队为了尽早发布私自篡改数据和结果

•由于公司经常施压,团队没有足够的时间做好产品

•发布产品较少的团队成员得不到加薪、升职或其他奖赏

每次我和其他公司的管理层交谈时,我都会惊讶于大家面临的困境是何等的相似。我和Buzzfeed设计部门主管Cap Watkins见面讨论了一下,除了发布以外,究竟有没有更好的判断进度的方法?

首先,对公司来说,学习能力是非常重要的。所谓学习,也就是吸收新东西。学得快的公司长期而言成功的几率更大。虽然这套说法早就有人提出来了,但大部分公司似乎还没有足够重视这一点。

发布其实就是学习的一部分,或者说它是为学习服务的。换种说法,发布是个学习的好方法,但不一定是最好的。既然如此,为什么我们不能把开发过程的主要目标放在学习?按这说法,工程、产品或设计团队的主要焦点应该在于学习。

作为产品经理,可能现在为止你对手下的团队每月要求是这样的:

九月

•发布电影推荐文

•雇佣2名工程师

•修改30个bug

•进入公测版开发阶段,进行协同过滤

•完成产品国际化计划书

这些指标和成果可以证明一个团队并没有无所事事,但你无法从这些判断出谁对公司做出的贡献更大。团队为什么要发布影评,这对公司业务又有什么样的影响?招两位工程师能帮团队做什么?修好bug有多重要?我们想从协同过滤学到什么,我们又如何判断产品能不能发布?至于国际化能让业务扩展到什么地步、要花多少成本,我们又从中学到了什么?

以上这种形式作为任务清单还不错,但这种判断基准很容易让你忽视公司学习的内容非常少这一事实。表面上看起来团队进展得非常好,但事实上却没有对公司的发展做出多少贡献。但如果换成以下这种形式呢?

九月

•我们学到了什么:省略用户引导体验的部分步骤并没有减少用户的困惑。但改善语言却能让用户减少疑惑,非常有效。

•学习成本:研究员一名,原型开发员一名,时间为一周,费用为2000美金

•今后计划:在一个月之内完善产品的语言

•为了实现下一步需要做什么:在国际化方面我们会通过开源平台寻求帮助。

•我们学到了什么:应用中非常明显的“电影院”按键只有1%的用户在经常使用,但子菜单中不太起眼的“朋友”按键却有几乎50%的用户经常使用。我们应该试试看把两个按键对换。

•学习成本:PM一名,研究数据耗时一天。

•今后计划:把两个按键对换,观察效果如何。

•为了实现下一步需要做什么:我们团队中没有全职数学科学家。我们希望可以找人每周抽出一天时间帮我们分析数据。

•我们学到了什么:我们的项目完成所需时间比预计要超出30%,产品未能及时做完,且过程受到很多因素干扰。我们不仅花了额外的时间和成本,还由于过程中的不快失去了几位工程师和设计师。

•学习成本:我们的开发向来很慢很艰难,这个问题已经至少有两年了。

•今后计划:我们刚刚给了一名工程师两星期的时间,让他检查出错误所在。我们准备根据问题的难度和重要性列出清单并逐一解决。

•为了实现下一步需要做什么:我们需要高管层领导掩护我们一个月,给我们时间解决这些问题。我们需要停止目前的进程,并且不被质问为什么。这项工作非常重要,对公司影响非常大。

 “我们学到了什么”是关键信息,也是不少员工会喜欢的部分。“学习成本”则是督促团队提高效率,例如花一年搞维修工程的机会成本远大于做几次高效且高质量的测试。“未来规划”是为了让员工明白学习的成果以及这会给今后发展带来怎样的影响。最后,“为了实现下一步需要做什么”则会指出经理、领导或是任何核心团队外人士可以给团队提供怎样的帮助。

以上只是粗略的介绍和例子,你可以自行设定周期、设置细节。我对这种形式最中意的是,这样一来,员工虽然可以为没有发布产品找出无数理由和借口,但他们没有理由不学习。一个团队可能每件事都完成的很好,但需要用一个季度甚至更长的时间来准备产品,这是非常正常的。但如果有团队没有高效且经常地学习,那么肯定就有哪里出问题了。

这种形式还会带来一种好处。通过不断地学习,人们的思考方式也会改变。例如 “我们能发布的最将就的产品是什么?”可能变成了“我们如何才能更快学习xxx?”;“下一季度我们发布什么?”可能变成了“下个季度我们关于产品要学习的最重要的东西是什么?”;“我们如何才能提高产品发布频率?”可能变成了“我们如何才能提高学习效率?”,等等等等。

当然这并不代表你应该质疑发布;发布只不过是你学习的一种方式,其他还有研究调查、制造原型等各种渠道。与其说它是最终目标,不如说是你和团队以及公司每周、每月、每季度不断学习时产生的副产品。

如今学习和进化得最快的公司当然已经在有意无意间采用了这种想法。如果你的公司已经在这么做了,那么恭喜你,你们做对了。如果这种想法对你很陌生,那你就该和团队沟通沟通,看看能不能实践。

本文来自猎云网,如若转载,请注明出处:http://www.lieyunwang.com/archives/218483

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